علائم اختصاری تجاری

BRU Business Recovery Unit

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

CAO Chief Accounting Officer

CAGR Compound Annual Growth Rate

CAPEX Capital Expenditures

CDO Collateralized Debt Obligation

CDS Credit Default Swap

CEO Chief Executive Officer

CFA Chartered Financial Analyst

CFC Consumption of Fixed Capital

CFCT Cash Flow Cycle Time

CFM Certified Financial Manager

CFO Chief Financial Officer

CFS Consolidated Financial Statement

CIA Certified Internal Auditor

CIF Cost Insurance With Freight

CIMA Chartered Institute of Management Accountants

CISA Certified Information Systems Auditor

CMA Certified Management Accountant

CMO Chief Marketing Officer

COB Close of Business

COGS Cost of Goods Sold

COO Chief Operating Officer

CPA Certified Public Accountant

CPP Certified Payroll Professional

CSO Chief Security Officer

CRM Customer Relationship Management

CVP Cost Volume Profit

CTO Chief Technology Officer

C&F Cost With Freight

EBIT Earnings before interest and taxes

EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization

EDI Electronic Data Interchange

EFTPOS Electronic Funds Transfer at Point of Sale

EPS Earnings per share

EXP Export

FOB Freight On Board

FIFO First In, First Out

FL Financial Leverage

FP&A Financial Planning & Analysis

GAAP Generally Accepted Accounting Principles

GAAS Generally Accepted Audit Standards

GFCF Gross fixed capital formation

GRN Goods Receipt Note

GP Gross Profit

HR Human Resources

ICB Industry Classification Benchmark

ICRM Innovative Customer Relationship Management

IE Interest expense

IMP Import

IPO Initial Public Offering

L/C Letter Of Credit

LIBOR London Interbank Offered Rate

LIFO Last In, First Out

  LLC Limited Liability Company

MTD Month-to-Date

NAV Net Asset Value

NCND Non-Circumvent and Non-Disclosure

NDA Non-Disclosure Agreement

NOA Net Operating Assets

NOPAT Net Operating Profit After Tax

NPV Net Present Value

OPEX Operational Expenditures

PMAC Period Moving Average Cost

PO Profit Objective

PO Purchase Order

PP&E Property, plant, and equipment

P&L Profit and Loss

P/E Price-to-earnings ratio

QTD Quarter-to-Date

RE Retained Earnings

ROA Return on assets

ROCE Return On Capital Employed

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

ROIC Return on Invested Capital

RONA Return on net assets

ROS Return on Sales

RR Resource rent

R&D Research and Development

St Sales (during time period t)

SCM Supply Chain Management

SG&A Sales, General, and Administrative expenses

SIR Stores Issuance Requisition

SIOP Sales Inventory and Operations Plan

SIV Structured Investment Vehicle

SOHO Small Office/Home Office

SOX Sarbanes-Oxley

TCO Total Cost of Ownership

TSR Total Shareholder Return

WACC Weighted average cost of capital

WC Working capital

YTD Year-to-date

انواع شرکت های تجاری

انواع شرکت های تجاری

–      شرکت سهامی  joint stock Co. 

2-      شرکت با مسئولیت محدود   .limited liability co

3-      شرکت تضامنی  general partnership 

4-      شرکت مختلط غیر سهامی  limited partner ship 

5-      شرکت مختلط سهامیjoint stock partner ship  

6-      شرکت نسبی  proportional liability partnership 

7-      شرکت تعاونی تولید و مصرف  consumer and producer cooperatives

مدیریت خرید و سفارشات خارجی

مدیریت خرید و سفارشات خارجی

اخذ كارت بازرگاني

مبادرت به امرصادرات و واردات به صورت تجاري مستلزم داشتن كارت بازرگاني است كه توسط اتاق بازرگاني و صنايع و معادن صادر و به تاييد وزارت بازرگاني مي رسد .

شركتهاي تعاوني مرزنشينان ، ملوانان ، پيله وران ، كارگران  ايراني مقيم خارج ازكشور داراي كارنامه شغلي ازوزرات كار و امور اجتماعي از داشتن كارت بازرگاني معاف مي باشند.

کارت بازرگانی

به استناد ماده 3 قانون مقررات صادرات و واردات كشور مصوب سال 1372 ، مبادرت به امر صادرات و واردات كالا به صورت تجاري مستلزم داشتن كارت بازرگاني است.

كارت بازرگاني توسط اتاق بازرگاني و صنايع و معادن ايران صادر ميگردد كه پس از تاييد وزارت بازرگاني قابل استفاده خواهد بود.

شرايط اخذ كارت بازرگاني(اشخاص حقيقي)
اشخاص حقيقي با رعايت شرايط زير ميتوانند كارت بازرگاني دريافت كنند.

حداقل سن 21 سال تمام

داشتن برگ پايان خدمت نظام وظيفه يا برگ معافيت براي آقايان

داشتن 3 سال سابقه فعاليت تجاري يا توليدي به تاييد 2 نفر از دارندگان كارت بازرگاني يا ارايه مدرك دانشگاهي يا داشتن مجوز توليداز يكي از وزارتخانه هاي توليدي

داشتن محل كسب متناسب با رشته فعاليت اعم از ملكي يا استيجاري

داشتن دفاتر قانوني و ارائه اظهار نامه ثبتي

داشتن حساب جاري در يكي از شعب بانكهاي داخلي

عدم اشتغال تمام وقت و همچنين رابطه استخدامي با وزارتخانه ها و سازمان هاي دولتي و قواي سه گانه

عدم ورشكستگي به تقلب و تفصير

نداشتن محكوميت موثر كيفري

شرايط اخذ كارت بازرگاني(اشخاص حقوقي)
مدير عامل و رئيس هیئت مديره شركت بايد داراي شرايط مقرر در بندهاي (1-2)و(1-3)و(1-7)و(1-8)و(1-9)باشند و شركت نيز بايد شرايط مقرر در بندهاي (1-4)و(1-5)و(1-6)و(1-8)نيز دارا باشد.

انتخاب كالا

انتخاب كالا معمولآ بر اساس چند آيتم انجام مي شود:

تجربه شخصي

نياز بازار

پايين بودن ريسك فروش

توانايي مالي براي خريد كالا

امكان ارائه خدمات پس از فروش

جمع آوري اطلاعات

داخلي :

ميزان مصرف

ميزان توليد

قيمت

بسته بندي

مقررات ورود

حقوق گمركي

بيشترين مصرف

بيشترين مدل

ميزان واردات

…………

•          خارجي :

1.        بزرگترين شركتها   (تهيه آ درس از طريق روزنامه هاي تجاري ، اينترنت ، تلفن ، نمايشگاها ، بخش بازرگاني سفارتخانها و..)

2.        قيمت فروش

3.        بسته بندي

4.        مقررات صدور

5.        كيفيت

6.        كميت

7.        ……………….

ارتباط و استعلام از فروشندگان منتخب

از فروشنده گان منتخب ار طريق Letter of Inquiry ويا Request for quotation در خصوص كالاهاي مورد نظر اطلاعات ذيل درخواست مي گردد .

قيمت                                         1-Unit price and total amount for each ITEM 

مبدا كالا                                                                          2-Origin of the material

حمل و نقل                                                                                         3-Shiping                                                                                         مدت اعتبارپروفرما                                                                    4-Period of validity

زمان تحويل كالا                                                                           5-Date of Delivery

نحوه تحويل                                                       Shipping specification             6-

بازرسي                                                 7- Test, Inspection                                 

شرايط پرداخت                                                                       8-Terms of payment

بررسي پاسخهاي واصله و انتخاب پاسخ نهايي

خريدار پس از اخذ اطلاعات مذكور و تطبيق آن با شرايطي كه دارد ، نسبت به انتخاب بهترين باسخ اقدام  مي نمايد .

درخواست پروفرما

پس از انتخاب بهترين پاسخ از بين فروشندگان شخص  و يا اشخاص نهائي انتخاب و از آنها درخواست پروفرما (Proforma invoice ) مي گردد .

صدور پروفرما توسط فروشنده

پس از دريافت درخواست پروفرما از سوي خريدار  ، فروشنده نسبت به صدور پروفرما اقدام مي نمايد .

دريافت پروفرما توسط خريدار

پس از ارسال پرفرما توسط فروشنده و دريافت آن توسط خريدار و قبولي تمامي نكات مندرج در پروفرما و تائيد آن توسط خريدار ، وي بايد نسبت به اعلام ثبت سفارش در وزارت بازرگاني اقدام نمايد .

اعلام ثبت سفارش در وزارت بازرگاني

براي اعلام ثبت سفارش در وزارت بازرگاني خريدار مراحل ذيل را انجام مي دهد .

1- دريافت اوراق ثبت سفارش

2- تكميل اوراق ثبت سفارش

3- ارائه اصل كارت بازرگاني و كپي آن به همراه اوراق تكميل ثبت سفارش پروفرما (براي اولين بار جهت عضويت اصل كارت بازرگاني ضروري است )

4- بررسي توسط واحد ثبت سفارش در وزارت بازرگاني

5- اعلام هزينه ثبت سفارش به متقاضي توسط وزارت بازرگاني

6- واريز وجه و ارائه فيش آن به وزارت بازرگاني توسط متقاضي

7- درج شماره ثبت سفارش 8 رقمي و ممهور نمودن اوراق ثبت سفارش پروفرما و تحويل به متقاضي

تامين بودجه

خريدار به هر نحوي كه صلاح مي داند بايد بتواند مطئمن شود كه قيمت كالاي مورد درخواست را مي تواند پرداخت نمايد .

يكي از روشهاي ممكن گشايش اعتبار اسنادي              Letter of Creditويا L/Cمي باشد .

گشايش اعتباراسنادي نزد بانك ( بانك خريدار)

َ    (BANK Opening Bank  OR Issuing)

گشايش اعتبار به درخواست خريدار انجام مي شود كه شامل مراحل ذيل مي باشد :

1- تكميل فرم درخواست افتتاح اعتبار اسنادي

2- ارائه اصل كارت بازرگاني و كپي آن

3- ارائه دوبرگ ثبت سفارش

4- ارائه پروفرماي مهرشده

5- ارائه اصل بيمه نامه كالاي مورد نظر

6- پرداخت 10 تا 30% وجه پروفرما به صورت ريالي به بانك

7- توديع وثيقه بابت تضمين پرداخت بقيه مبلغ پروفرما

باارائه مدارك و اسناد بالا اعتبار اسنادي گشايش مي يابد .

ابلاغ اعتبار اسنادي به بانك خارجي
( بانك كارگزار)

بانك خريدار Opening Bank ) به درخواست خريدار به بانك ديگري كه بانك كارگزار

 Advising Bank or Seller Bank

ناميده مي شود اعتبارات اسنادي را ابلاغ مي نمايد .

ابلاغ اعتبار به فروشنده

بانك كارگزار با توجه به ابلاغيه بانك خريدار به فروشنده كالا اطمينان مي دهد كه مجاز به پرداخت وجه كالا منطبق با شرايط مندرج در اعتبارات اسنادي (Letter of credit)

    مي باشد .

بررسي فروشنده در خصوص شرايط اعتبار و اعلام قبولي

فروشنده كالا با بررسي شرايط مندرج در L/C و نحوه پرداخت مبلغ كالا در صورتي كه موافق باشد ، به بانك كارگزار اعلام قبولي مي نمايد .

تهيه كالا مطابق سفارش

فروشنده موظف است كالاي مورد نظر خريدار را عينا“ باهمان كيفيت و كميت طبق شرايط مندرج در شرايط L/Cتهيه و آماده براي تحويل نمايد .

بسته بندي صادراتي

فروشنده   موظف است كليه كالاهاي تهيه شده را عينا“ مطابق با نظر خريدار كه در شرايط L/C ذكر گرديده بسته بندي مناسب ( صادراتي ) انجام دهد .

حمل داخلي تا گمرك مبدا

فروشنده موظف است ، عينا“ مطابق با شرايط L/C كالاي آماده شده را تا گمرك مبدا“ ( كشوري كه كالا در آنجا توليد شده ) حمل نمايد .

انجام تشريفات گمركي و پرداخت هزينه هاي مربوطه

فروشنده موظف است عينا“ مطابق با شرايط L/C كليه تشريفات گمركي را براي خروج كالاي ساخته شده از كشور مبدا“ را انجام داده وكليه هزينه هاي مربوطه را بپردازد .

تحويل به شركت حمل, جهت حمل بين المللي

فروشنده موظف است پس از انجام كارهاي گمركي، عينا“ مطابق با شرايط L/C كالاي ساخته و آماده شده را به شركت ( راه آهن ، كاميون ، كشتي و … ) جهت حمل بين المللي تحويل دهد .

اخذ بارنامه از شركت حمل

فروشنده موظف است ، از شركت حمل كننده بارنامه مربوط به حمل كالاي مورد نظر را كه شامل مندرجات ذيل است دريافت نمايد :

تعداد و علامت كالا

تعداد كانتينرها

شرح بسته ها و كالاها

وزن ناخالص كالا

انجام بازرسي

در زمان بازرسي كالا ضرورتي ندارد كه خريدار و فروشنده در محل بازرسي كالا حضور داشته باشند و اينكار توسط شركتهاي معتبر بين المللي انجام مي شود و شركت بازرسي كننده كالاها را از نظر كميت و كيفيت بازرسي مي كنند .(عمليات بازرسي اغلب زماني انجام می گردد كه كالا از دست فروشنده كالا خارج شده باشد )

تهيه ساير اسناد براي ارائه به گمرك و خريدار

فروشنده  موظف است بارنامه را براي ارائه به گمرك و همچنين ارائه به خريدار از شركت حمل كننده دريافت نمايد  و به همراه اسناد ذیل برای خریدار بفرستد :

فاكتور Proforma invoice                    

گواهي مبدا“ كالا Certificate of origin   

شرح بسته بندي Packing list              

گواهي بهداشت ( كه كالا بهداشتي باشد )

وهرمدركي كه خريدار خواسته باشد .

تحويل اسناد به بانك

فروشنده مي بايستي بعد از تهيه اين اسناد آنها را براي بررسي به بانك كارگزار تحويل دهد .

بررسي اسناد توسط بانك

بانك كارگزار 7 روز فرصت قانوني براي بررسي مدارك دارد و در اين مدت مي بايستي اسناد را كاملآ كنترل نمايد و در صورت وجود مغايرت اعلام نمايد در غير اينصورت مدارك بدون اشكال فرض مي شود و بانك موظف به پرداخت پول كالا به فروشنده مي باشد .

پرداخت وجه كالا به فروشنده

وجه كالا توسط بانك كارگزاربه فروشنده كالاپرداخت مي شود .

ارسال اسناد به بانك گشاينده اعتبار توسط بانك كارگزار

بانك گشايش كننده اعتبار كليه اسناد را از بانك كارگزار دريافت      مي كند .

بررسي اسناد توسط بانك گشاينده اعتبار ظرف 5 روز كاري

بانك مذكور نيز 5 روز فرصت دارد تا كليه اسناد را بررسي و در صورت اشكال به بانك كارگزار اعلام نمايد .

پرداخت وجه به بانك كارگزار

در صورت عدم اشكال بانك گشايش كننده پول كالا را به بانك كارگزار پرداخت مي نمايد .

ابلاغ به خريدار مبني بر وصول اسناد

بانك گشايش كننده به خريدار اعلام مي كند كه اسناد را وصول كرده است ، و بايد به بانك مراجعه نمايد .

مراجعه به بانك و پرداخت بقيه مبلغ اعتبار

خريدار براي پرداخت بقيه وجه اعتبار به بانك مراجعه مي كند .

دريافت اسناد ممهور شده از بانك توسط خريدار

خريدارپس از پرداخت كليه وجه باقي مانده اعتبار كليه اسناد ممهور شده را از بانك دريافت مي نمايد .

حمل كالا تا گمرك مقصد

حمل كالا پس از بازرسي توسط شركت حمل به گمرك مقصد حمل      مي شود .

صدور اعلاميه ورود كالا توسط شركت حمل

وقتي كه كالا به گمرك مقصد رسيد شركت حمل كننده ، با  صدور اعلاميه به خريدار ورود آن را اعلام مي كند .

مراجعه خريدار به شركت حمل  و تسويه حساب

خريدار جهت تسويه حساب به شركت حمل مراجعه و اسناد مربوط را به رويت شركت مي رساند و در صورت قبول و عدم بدهي شركت حمل ونقل اقدام به صدور برگ تسويه حساب          مي نمايد.

دريافت ترخيصيه توسط خريدار

خريدار با در دست داشتن برگ ترخيصه و بارنامه به گمرك مراجعه مي نمايد .

مراجعه خريدار با بارنامه و ترخيصيه و ساير  اسناد به گمرك

خريدار با دردست داشتن بارنامه و ترخيصه و ساير اسناد جهت ترخيص كالا به گمرك مراجعه مي نمايد .

احراز هويت

خريدار با دردست داشتن مدارك كافي جهت احراز هويت بايد به گمرك مراجعه نمايد .

انجام تشريفات گمركي

پس از انجام تشريفات گمركي كه از مرحله ارزيابي و بررسي مدارك ، از لحاظ مطابقت كالا و مسائل بهداشتي و غيره اجازه ترخيص كالا صادر مي شود .

اخذ پروانه سبز گمركي

پس از آمادگي خروج كالا از گمرك برگ سبز گمركي توسط گمرك صادر مي گردد .

اخذ بيجك از انبار

در هنگام خروج كالا از انبار گمرك يك برگ به نام بيجك يا برگ خروج كالا از انبار صادر مي گردد كه مجوز  خروج کالا مي باشد .

خروج كالا از گمرك

كالا در دست خريدار مي باشد .

ترخیصیه چیست؟

ترخیصیه ( دستورتحویل یا اجازه تحویل ) سند یا حواله تحویل کالا به صاحب آن یا عبوردهنده است که از سوی متصدی حمل ویا نماینده وی به عنوان گمرک با رعایت ضوابط و مقررات مربوطه صادرمی گردد.

صاحب کالا یا نماینده قانونی وی که می خواهد کالا را از گمرک ترخیص کند، باید از طرف امانت دهنده کالا یعنی مؤسسات حمل ونقل ( زمینی، هوایی و دریایی) حواله نامه ای به عنوان گمرک ارائه نماید که به موجب آن، مؤسسه حمل ونقل اجازه می دهد صاحب کالا یا نماینده وی، آن کالا را از گمرک تحویل گیرد.

ترخیصیه درواقع نوعی مفاسا حساب شرکت حمل با وارد کننده ( صاحب کالا) بوده و به موجب آن شرکت حمل کننده با تحویل قبض انبارکالای وارده به صاحب کالا بلامانع بودن تحویل کالا را از نظرخود به گیرنده مندرج در ترخیصیه به گمرک اعلام می دارد.

اطلاعات مندرج درترخیصیه نیز همانند قبض انبار ازمفاد بارنامه یا مانیفست استخراج می شود.

اطلاعات مندرج دریک ترخیصیه بشرح زیرخواهد بود:

  • مشخصات گیرنده
  • نام کشتی
  • شماره بارنامه و تاریخ صدور
  • بندربارگیری
  • بندرتخلیه
  • تعداد و نوع بسته بندی
  • شرح کالا
  • وزن خالص
  • نام شرکت کشتیرانی با مؤسسه حمل ونقل
  • مشخصات وسیله حمل
  • شماره فهرست کل بار
  • و………
+ نوشته شده توسط محمد در پنجشنبه بیست و چهارم مهر ۱۳۹۳ و ساعت ۱۲:۱۲ ب.ظ | نظر بدهید

چرا باید یک تولیدکننده و توزیع‌کننده‌اش مسائل مرتبط با زنجیره تامین را دنبال کنند؟ جایگاه و اهمیت هزینه کردن منابع اعم از هزینه‌های مالی، زمان و سیستم‌ها در تقویت زنجیره‌های تامین چیست؟

برای تولیدکننده‌ای که 2 میلیارد دلار در سال درآمد دارد، غیرمعمول نیست که خود و شرکایش در حد میلیارد دلار در زمینه موجودی کالا، حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، تسهیلات، مستغلات، تجهیزات تولید، خدمات مشتریان و مواردی از این دست هزینه کنند؛ اما آیا این فعالیت‌ها به منظور رسیدن به حداکثر بازگشت سرمایه و حفظ مشتری مدیریت می‌شوند؟
تصور کنید تولیدکننده فوق با 300 تامین‌کننده از 30منطقه کار می‌کند. این تولیدکننده قطعات را در 30 نقطه از اقصی‌نقاط جهان مونتاژ می‌کند، اما مونتاژ نهایی تنها می‌تواند در سایت‌های توزیع‌کنندگان یا نمایندگی‌ها صورت بگیرد. سپس محصولات می‌توانند مستقیما به 500 توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی ارسال شوند. در مثال بالا، در تجزیه و تحلیل شبکه توزیع، تولیدکننده دریافت که هر توزیع‌کننده پنج نقطه دارد که نزدیک به یک میلیون دلار موجودی در آن نقاط انبار شده است. علاوه بر این، اغلب مصرف‌کنندگان نهایی، به نگهداری محصول در انبارهای خود می‌پردازند.
این بحث به شناخت مجموعه هزینه‌های دلاری سرمایه‌گذاری شده در زنجیره تامین از سوی تمامی شرکای تجاری زنجیره اشاره می‌کند. در این مورد، تخمین زده شد که سرمایه‌گذاری تقریبی در موجودی کالای زنجیره تامین، حدود 3 میلیارد دلار باشد. برای تولیدکنندگانی با درآمد سالانه 2 میلیارد دلار، فرصت چشمگیری برای کاهش نقدینگی سرمایه‌گذاری شده به وسیله شرکای تجاری زنجیره تامین در کنار بهبود عملکرد زمانی مرتبط با مصرف‌کننده نهایی وجود دارد. کاهش 10درصدی سرمایه‌های خوابیده در زنجیره تامین، می‌تواند از طریق کاهش قیمت‌ها به افزایش 300 میلیون دلاری سودآوری شرکای تجاری افزون بر فرصت ایجاد شده در اشتراک بخشی از این صرفه‌جویی با مصرف‌کننده نهایی منجر شود.
مدیریت زنجیره تامین می‌تواند برای صنایعی مانند صنایع آرایشی- بهداشتی حیاتی باشد؛ یعنی همان جایی که به طور معمول 25 تا 30 درصد هزینه‌های عملیاتی، به تامین‌کنندگان مرتبط می‌شود. برای دستیابی به این سطح از کاهش هزینه‌ها، لازم است اتفاقات مختلفی رخ دهد نخست، فرآیندها (بسیاری از آنها ممکن است دستی باشند) باید سر و سامان پیدا کنند و از فناوری لازم استفاده شود. دوم، روابط قوی و سازمان‌یافته میان بخش‌های مختلف در سرتاسر زنجیره تامین شامل تامین‌کنندگان، پرداخت‌کنندگان، تدارکات و حمل‌ونقل ایجاد شود. سوم، روش‌‌های استانداردسازی محصول باید مورد بررسی قرار بگیرد و در نهایت، تغییرات سیستم باید اجرایی شوند و به طور مستمر مورد بازبینی قرار بگیرند.
صنعت خرده‌فروشی آمریکا، مثال دیگری از اهمیت مدیریت زنجیره تامین است. این صنعت در انقلابی مستمر به سر می‌برد که هدف آن گردش سریع‌تر کالا و بازگشت سرمایه است. شرکت پوشاک تال که تولیدکننده پیراهن در هنگ‌کنگ است، روابط بسیار نزدیکی با فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی‌بروکس برادرز و لندزاند برقرار کرده‌است و قابلیت ارائه خدمت به مشتریان کلیدی خود را از طریق دریافت خدمات مختلفی در زنجیره تامین خود افزایش داده است. برای تال، جی‌سی‌پنی داده‌های مفیدی از نقاط فروش در فروشگاه‌ها فراهم می‌کند؛ پس از آن تال تصمیم می‌گیرد که کدام سبک‌ها، رنگ‌ها و اندازه‌های پیراهن باید تولید شود و مستقیما به فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی ارسال شود. در این روش، انبارهای جی‌سی‌پنی از چرخه کنار گذاشته می‌شوند. نتیجه این بوده است که دقت پیش‌بینی بازار افزایش و در عین حال هزینه‌های انبارداری خرده‌فروشی‌های جی‌سی‌پنی کاهش یافته است.
در جست‌وجوی ابتکار عمل‌ها در زنجیره تامین
چگونه می‌توانید در مدیریت زنجیره تامین و بهبود عملکرد کانال، پیروزی‌های سریعی کسب کنید؟ صرف‌نظر از سرمایه‌گذاری برای انجام یک تجزیه‌وتحلیل پیچیده روی گزارش‌های مالی و حسابداری سازمان و شرکای کانال توزیع (چشم‌انداز کلان)، سازمان باید نسبت به تحلیل در سطح خرد به صورت آزمایشی نیز اقدام کند تا به شناسایی فرصت‌های پنهان بپردازد. در حرکت از سطح کلان «همه‌جانبه» به سطح جزئی «خرد» و آزمایشی، یک تیم بازبینی فرآیندها می‌تواند نرخ بازگشت سرمایه از سرمایه‌گذاری در عملیات زنجیره تامین را به صورت ثابت شده مشخص کند.
در خلال یک پروژه آزمایشی می‌توان فرآیندهایی را شناسایی کرد که به منافع برد- برد میان تولیدکننده و توزیع‌کنندگان منجر می‌شود. چگونه این منافع شناسایی می‌شوند؟ تیم بازبینی فرآیندها، نقشه‌ای را از فرآیندهای گردشی «چنانچه هست» از فعالیت‌های فعلی، خط‌مشی‌ها و عملیات زنجیره تامین جاری تهیه می‌کند. این نقشه‌های فرآیند، به شناسایی وظایف، تعیین مسوول انجام وظایف، مقدار زمان لازم و مقدار منابع تعهد شده برای  اجرای فرآیندهای زنجیره تامین می‌پردازد. فرآیندهای تامین‌کننده، تولیدکننده، توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی، جداگانه ترسیم خواهند شد و سپس به همدیگر الحاق خواهند شد تا نواحی دارای امکان بهبود شناسایی شوند. در خلال فرآیند، اشاره به پرسش‌های زیر مفید خواهد بود:
– چه تغییراتی در فرآیندها مورد نیاز است؟ – آیا این تغییرات به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمدها می‌انجامد؟ – چه نوعی از فناوری برای تحقق تغییرات فرآیندها مورد نیاز است؟ – چه مدلی از تغییرات مدیریت محصول، مورد نیاز خواهد بود؟ – آیا تنزلی نسبت به هر یک از تغییرات پیش‌بینی شده باید صورت بگیرد؟ اگر چنین است، چه کاری باید انجام شود تا ریسک کاهش یابد؟ طراحی مجدد زنجیره تامین، در پی طراحی مجدد کل ساختار کانال اتفاق می‌افتد، این تحلیل خرد می‌تواند به سرعت به موفقیت‌های سریع و در قالب نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری در زنجیره تامین منجر شود. برای به کارگیری اندیشه‌های زنجیره تامین در عمل، تمامی شرکای تجاری باید بر مصرف‌کننده نهایی تمرکز کنند. نگهداری مشتری در آینده یک عامل کلیدی است. عملکرد شرکای تجاری باید حامی فعالیت‌های سایر اعضای زنجیره تامین باشد و به شناسایی بده‌بستان‌ها در فعالیت‌ها و هزینه‌های شرکای تجاری در مواجهه با تقاضای مصرف‌کننده نهایی بپردازد.
 كتاب راهنماي مديران در كانال توزيع
ترجمه و تاليف: پرويز درگي – اميرحسين سرفرازيان – انتشارات بازاريابي
+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه سوم تیر ۱۳۹۳ و ساعت ۳:۱۵ ب.ظ | نظر بدهید
در دنیای رقابتی امروز شرکت‌ها و سازمان‌ها در برنامه‌ریزی برای آینده خود درگیر چالش بسیار بزرگی در موضوع پیش‌بینی آینده هستند. به همین دلیل آشنایی با روش‌های پیش‌بینی آینده محتمل به یکی از ضروری‌ترین فعالیت‌های کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروز و به‌ویژه در کشور ما تبدیل شده است.

 بعضا نوسانات و تغییرات محیطی آنقدر زیاد است که شرکت‌ها از چند ثانیه بعد خبری ندارند. امروزه شرکت‌ها، بنگاه‌های اقتصادی و سازمان‌ها بیشتر میل به اندازه‌گیری وضعیت موجود دارند و از ابزارهای متعددی برای خودارزیابی بهره می‌گیرند، اما همان‌طور که در ادبیات مربوط به مدیریت استراتژیک می‌خوانیم، متاسفانه هنوز نگاه و تفکر استراتژیک در کسب‌وکارهای ما به چشم نمی‌خورد.
تفکر استراتژیک یعنی شناسایی پارادایم‌ها و شرایط محتمل آینده و برنامه‌ریزی مناسب جهت رویارویی با آنها.
آنچه مسلم است، اینکه اگر شرکت‌ها قابلیت پیش‌بینی آینده محتمل را داشته باشند در برنامه‌ریزی‌های خود قوی‌تر عمل خواهند کرد. یکی از کاربردی‌ترین و در عین حال جذاب‌ترین ابزارها در دست مدیران امروز برای پیش‌بینی آینده سناریو است. سناریونویسی مدیران را قادر خواهد ساخت تا درباره تغييرات ايجاد شده در محيط رقابتي خود به دقت و عميقا تفكر كنند، تفکری از جنس استراتژیک.
سناريویسي مديران را وادار مي‌كند تا با ملاحظه آنچه بايد بشود، نه آنچه هست، فرآيند برنامه‌ریزی را آغاز كنند. آنان الگوهاي متفاوت کسب‌وکار آينده را جست‌وجو کرده و به تصویر می‌کشند، نه برون‌يابي رفتار گذشته را.
برنامه‌ریزی مبتني بر سناريو امكان تلاش همراه با تعقل را در شكستن مقررات کسب‌وکار به مديران مي‌دهد. از دید کارآفرینانه این‌گونه می‌توان بیان کرد که برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، مدیران را در کشف پارادایم‌ها و چالش‌های آتی و انتخاب بهترین راه‌حل‌ها برای این چالش‌ها همراه با رویکردی نوآورانه آموزش خواهد داد. بزرگ‌ترین هدف سناریونویسی را می‌توان طرح‌ريزي روشي براي پي‌ريزي و تسهيل تفكر استراتژیک در گروه‌هاي مديريتي و شركت‌هاي چندسازماني دانست كه در آنها عدم‌قطعيت در محيط کسب و کار در حال افزايش است. سناریو به زبان ساده نوشتن یک داستان برای آینده محتمل است. فرهنگ لغت، سناريو را «طرح کلي وضعيت طبيعي حوادث يا وضعيت حوادث مورد انتظار» مي‌داند، اما اگر از دید مدیریتی بخواهيم سناريو را تعريف کنيم، مي‌توان گفت: «سناريو، داستاني توصيفي از بديل‌هاي موجه است که به بخش خاصي از آينده نظر دارد.» بزرگ‌ترین هنر یک شرکت در دنیای رقابتی امروز، کشف فرصت‌های آتی و تخصیص منابع اثربخش برای استفاده بهینه از این فرصت‌ها است و سناریونویسی بهترین ابزار در دست مدیران برای انجام این کار است. از سناریونویسی در اکثر حوزه‌های مدیریتی مثل برنامه‌ریزی تولید، پیش‌بینی تقاضا، برنامه‌ریزی فروش و بازاریابی و تبلیغات و… می‌توان استفاده کرد. برای تدوین سناریوهای محتمل، بر اساس فرآیندی شبیه مدیریت استراتژیک، ابتدا باید نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی شرکت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد تا سناریوی تدوین شده مبتنی بر واقعیت‌ها باشد.
جهت برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو مراحل سه گانه زیر را باید پیمود:
1. شناخت مساله و محدوده: در اولین مرحله باید محدوده و هدف از تدوین سناریو مشخص شده و مساله اصلی به‌طور کامل توصیف شود. یک درک کامل از موضوع و مشکل مورد نظر باید به دست آید تا سناریوی تدوین شده بر اساس مشکلات و مساله مطرح شده و به واقعیت نزدیک‌تر باشد. هر چقدر در این مرحله از برنامه‌ریزی دقت بیشتری صرف شود سناریو اثربخش‌تر خواهد بود و نتایج اجرای آن ما را به اهداف از پیش تعیین شده خواهد رسانید.
2. تجزیه و تحلیل محیط: آنچه مسلم است پیش‌بینی وضعیت آینده یک سازمان یا یک شرکت بدون اینکه بدانیم در حال حاضر در کجا قرار داریم و فاکتورهای محیطی تاثیرگذار بر کسب‌وکار ما چه هستند، امری بیهوده است. پس باید یک خودارزیابی از فعالیت‌ها و وضعیت کنونی شرکت انجام دهیم. در اولین مرحله از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو باید کلیه عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر آینده کسب‌وکار را مورد تحلیل قرار دهیم، منابع سازمانی مثل منابع انسانی، پولی و به‌طور کلی منابع استراتژیک را به خوبی شناسایی کرده و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارج شرکت اعم از عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم. هدف اصلی ما از سناریونویسی بهره‌مند شدن از فرصت‌های محیط کسب‌وکار با استفاده از منابع شرکت است پس این مرحله شاید مهم‌ترین مرحله از برنامه‌ریزی است، چون فرصت‌ها را به ما نشان می‌دهد.
3. تدوین سناریوهای محتمل: در این مرحله آینده محتمل و بالقوه در قالب داستانی کوتاه بیان می‌شود. در این مرحله سناریوهای مختلفی ممکن است توسط افراد و متخصصان شرکت تدوین و ارائه شود. تدوین سناریو‌های محتمل یعنی فراهم آوردن چندين آينده منسجم كه از ميان تعداد نامحدودي از احتمالات انتخاب شده‌اند.
4. تدوین استراتژی و اقدامات اجرایی: برای محقق کردن و تبدیل به عمل کردن سناریو تدوین شده در مرحله قبلی، باید استراتژی مناسبی تدوین شود. به عبارت دیگر برای رسیدن به آینده محتمل، به تصویر کشیده شده باید مسیر مناسب حرکت را مشخص کنیم تا منابع را به صورت اثربخش تخصیص دهیم. استراتژی‌های تدوین شده در این مرحله برای محقق شدن سناریو باید همسو شوند؛ بنابراین استراتژی‌های تولید، بازاریابی، مالی و… براساس هدف اصلی تدوین سناریو که توسط شرکت مشخص شده است، همردیف می‌شوند و برای اجرای استراتژی‌های مدون، اقدامات اجرایی تعریف می‌شود.
برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یک ابزار کیفی تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی برای آینده محتمل است و شاید بزرگ‌ترین عیبی که این روش دارد کیفی بودن تصمیم‌گیری است. در این روش، اعداد و ارقام جایگاه زیادی ندارند پس تصمیم‌گیری‌ها نیز آن‌قدر دقیق نیست و شاید توانمند کردن مدیران با ابزاری که بیشتر دیدکلان به آنها بدهد، در درازمدت کار صحیحی نباشد، بنابراين توصیه می‌شود از این روش با ابزارهای کمی تصمیم‌گیری به‌صورت یکپارچه استفاده شود.